Компанія «Ескада-М» – виробник шпонованих плит, що близько двох років впроваджує систему ощадного виробництва LEAN Production, що дає змогу компанії бути ефективною та експортувати продукцію у сім країн світу. Саме тому доволі молоде на вітчизняному ринку підприємство стало успішним й авторитетним гравцем на ринку. Секретами такої успішності ділиться один із співзасновників компанії Володимир Патіс.
– Коли ми почали створювати компанію, то керувалися висловом однієї розумної людини «Якщо маєш велику мрію, то й багато досягнеш». А мрію-задум ми мали доволі амбітну: створити в Україні успішну транснаціональну компанію. Оскільки були близькими до меблярства, то й діяли в цьому напрямі: уже як найняті менеджери, ми побачили неабияку перспективність виробництва шпонованих плит. Як, мабуть, і всі початківці, починали скромно: ми, троє братів-засновників, і три найманих робітники. На сьогодні компанія налічує 120 працівників. Також користаємося послугами партнерів. Виробництво наше розгорнуте в одному із невеличких сіл Рівненської області, де шпонована плита на душу населення – найкращий показник у всій Європі (це – такий місцевий жарт).
– І як же вам удалося так швидко вийти на ринки Скандинавії, Швейцарії, Польщі та надійно там закріпитися? Адже це – країни, котрі самі є великими європейськими експортерами плитних матеріалів та виробів із них.
– Ми намацували шлях на європейські ринки в основному, беручи участь у спеціалізованих виставках, – там налагоджували контакти з потенційним клієнтами і наполегливо домагалися перетворення їх із потенційних клієнтів на реальні. І це дало врешті свої плоди. Справді, попри те, що в тих країнах, куди ми зараз експортуємо шпоновані плити, є власні потужні виробники, ми намагалися знайти ту потребу, яку не можуть задовільнити виробники-гіганти. Розуміли, що не можемо йти «в лобову». Потрібно було шукати свою нішу. Ми усвідомлювали, що у цих «віковічних» компаній не лише більші фінансові можливості, а й добре налагоджена швидка логістика, величезні клієнтські бази, до того ж вони не обмежені в коштах на маркетингові дослідження, на що не могли розраховувати ми. Великі проблеми ми мали передусім із нестабільним поверненням ПДВ, що невигідно позначається на ціні продукту. Крім того, і дуже затратною для нас була логістика. Рейс фури в скандинавські країни обходиться в три тисячі євро. Через те, що в Україну скоротився експорт із тих країн, фурам доводиться повертатися порожніми. Ми й досі неспроможні утримувати потужні логістичні центри в країнах-імпортерах. То що ж нам таки вдалося придумати, зробити, аби вийти на ринок Скандинавії? Та, власне, нічого особливого. Допомогли, якщо відверто, наша зухвалість та віра в себе.
На виставці в Стокгольмі ми зрозуміли, що можемо в нашому становищі не тільки констатувати мінуси, а й віднайти плюси. Один із головних – ми можемо й повинні робити ставку на дизайн, послуги якого в Україні недорогі (послуги програмістів, фотографів, декораторів і дизайнерів). Отже, маємо змогу не тільки виготовити якісну шпоновану плиту, а й з невеликими затратами зробити її привабливою завдяки цікавому нашиттю шпону тощо. Це й виявилося однією з наших переваг. Власне, дизайн може бути так само суттєвою конкурентною перевагою й вітчизняних виробників меблів, що мають експортні плани на європейські ринки.
– Володимире, у своїх виступах ви часто говорите про блакитний та багряний океани бізнесу. Що воно таке?
– Так, це поняття із книги Кім У. Чан та Рене Моборн «Стратегія блакитного океану». Йдеться про ринкову конкуренцію. «Багряний океан» – це ті ринки, де бізнес жорстко конкурує між собою, отож він аж червоний «від крові», а «блакитний» – це ті ринки, де є вільні ніші, де нема конкуренції або вона незначна. Так от ми налаштувалися плавати саме в «блакитному океані», тобто шукали для себе саме комфортну нішу, бо було очевидно, що в «червоному океані» одразу підемо на дно.
Коли почали глибше вивчати ситуацію в цьому бізнесі, то зрозуміли, що дилерів, які здебільшого і є реалізаторами плитної продукції, наші плити самі по собі мало цікавлять – їх може зацікавити лише можливість отримувати більший прибуток. Збагнули ми й іншу важливу для нас річ: великим гравцям бракує гнучкості, і в цьому їхня суттєва програшна позиція. Вони не стануть заморочуватися якимись спеціальними замовлення, ексклюзивами, малооб’ємними партіями. І це при тому, що в Європі великий ринок нестандартних замовлень, проектів, потреб архітекторів і дизайнерів. Якраз на нього ми й націлилися, він і став «блакитною нішею» нашого бізнесу – передусім експортного. І ми у виграші: навіть за досить значних затрат (насамперед транспортних) ми не тільки змогли запропонувати конкурентну ціну, не лише дали змогу клієнтові одержувати матеріал, з якого він може виготовляти продукцію з високою доданою цінністю, а й отримуємо достатньо високу маржу для себе. Можна сказати, що компанія досягла вищої цінності маркетингу, яка характеризується тим, що клієнту добре, а тобі – ще краще. По-іншому це ще йменується інновацією цінностей. Щоб розраховувати на такий результат, компанії потрібно було здійснити якісний прорив. Спромоглися на нього. Завдяки чому? Завдяки налагодженню дієвого й ефективного контролю за якістю продукції, впровадженню KAIZEN – японської філософії й практики ощадливого виробництва. Сповідуємо відому теорію обмежень, орієнтуємося на теорію життєвих циклів організації Адізеса та інші теорії бізнесу. Це – наука, яка дає плоди на практиці.
– Аби по-справжньому задовольнити клієнта, кажуть, треба свого клієнта любити.
– Так. А ще можна сказати й так: треба досконально знати, що «болить у клієнта», і допомогти з вирішенням потреби. Конкретний приклад. Якось потенційний клієнт у Швеції сказав мені: «Навіть якщо ви запропонуєте мені плити за ціною, значно меншою, все одно я їх у вас не куплю, бо мені потрібен особливий матеріал». Який же це особливий? Зараз у Скандинавії пік моди на старовину. Розбирають старі будівлі, потемнілу деревину розпилюють і виготовляють із неї будівельні чи меблеві щити – «в кайф», аби на них добре проявлялися ознаки старіння: дірки від сучків, вищерблення, відколи, червоточина тощо. Я сказав йому: зробимо. І справді зробили такий ексклюзив – плити з дизайном під зістарену деревину. Візуально не відрізниш від натуральної старої деревини. Отже, в результаті ми отримали ексклюзивний продукт, виробництво якого не таке вже й затратне, але на скандинавському ринку він має величезну цінність. Оце і є інноваційна цінність – та, що вимірюється не тільки грошима. Зараз плита з імітацією старої деревини має все більший попит і в Україні, тобто ми «прищеплюємо» скандинавський тренд українським меблярам.
– Прагнення успіху – важливе устремління, але без знання, як його реалізувати, навряд чи можна обійтися.
– Безперечно. У цьому зв’язку можу навести ще однин постулат, який ми сповідуємо. Це – вислів (із Гарварда): «Нематеріальне – матеріальне». Якщо будете інвестувати в знання, то згодом матимете набагато більший фінансовий результат. Крім того, що ми, співзасновники, самі прагнемо з різних джерел – благо, зараз їх достатньо – почерпнути якнайбільше знань, інформації, ще й працюємо тісно із провідними науковими центрами країни, приміром, із Києво-Могилянською бізнес-школою, та з авторитетними консультантами. До речі, саме вони й допомагали впровадити механізми ефективного господарювання.
– Давайте про це поговоримо докладніше.
– Ми не з тих засновників-власників, які «майстри на всі руки», тобто вважать, що «компанія – це я», перефразовуючи відомий вислів Людовика ХІV. Ми усвідомили, що бізнес – це наука, яку потрібно осягати, тобто вчитися, послуговуючись досвідом, знаннями, авторитетністю експертів, котрі в тому розуміються краще, ніж ми. Так, визначення стратегії розвитку компанії, її місії – стовідсотково парафія її власників-менеджерів. А технології виробництва, мистецтво продажів – то компетенція найманих професіоналів.
Наша компанія молода (переступає десятирічний рубіж) і як кожна в період становлення долала проблеми зростання, що постійно перед нею поставали. Ліквідовували одне «вузьке місце», виникало інше. І коли під загрозою «звуження» опинилося виробництво загалом, стало очевидним, що без серйозного вдосконалення в компанії не обійтися. Тоді й стали актуальними для нас і кайдзен-методики (Toyota Production System), й потреба в теорії обмежень , й система 5S, й Lean Production (бережливе виробництво). Запросили експерта, аби оцінив рівень «запущеності» компанії й порадив, як з неї ефективно вибиратися. І, знаєте, зміни на краще відбулися й надалі відбуваються, адже кайдзен-філософія передбачає процеси, безперервного, невпинного вдосконалення.
– Один незаперечний авторитет у цій галузі стверджує, що, попри вихваляння й захоплення тойотівською системою ефективного господарювання, на практиці лише один відсоток із тих компаній, які намагалися її прищепити в себе, досягли позитивних результатів. «Ескада-М» серед щасливців отого відсотка? Чого не вистачило іншим – вміння її впровадження, терпіння й наполегливості в забезпеченні безперервності вдосконалення?
– Я б сказав так: не вистачило віри в те, що успіху таки можна досягти. Віри в ідеологів компаній, тобто її керівників, власників, топ-менеджерів. Кайзден – передусім філософія, яку потрібно глибоко усвідомити, пройнятися нею, а вже потім – це інструмент вдосконалення. Для тих, хто в кайдзен беззаперечно вірить, хто здатен зламати своє стандартне «совкове» мислення, така система вдосконалення справді стане панацеєю, а для тих, хто не вірить у неї беззаперечно або поверхово до неї ставиться, вона справді без користі. Під «совковим» мисленням» я розумію впевненість в тому, що розвиток бізнесу, виробництва – це неодмінно придбання нових потужних верстатів, розширення виробничих площ, значне вливання інвестицій тощо. А тут діє вже згадуваний мною принцип: нематеріальне – матеріальне. Не нові верстати врятують від застою, пробуксовування, не нові цехи, не нові фінансові вливання, а зміна мислення. А невіра в кайдзен – це міркування на кшталт: то придумали японці, воно в них працює, бо там інший менталітет, а наші люди так «філософствувати» не будуть. Інший помилковий підхід: до кайдзен – запросити фахівця, який цю систему запустить у компанії, а далі вона працюватиме сама собою. Ні! Справді, без фахівця-консультанта не обійтися. Але він тільки навчить, як робити, а реалізовувати вдосконалення на практиці доведеться самим, пам’ятаючи, що в кайдзен-процеси повинні бути залучені всі – від керівництва компанії до прибиральниць. Конкретний приклад отої самої невіри: один наш партнер не встигав впоратися із замовленнями, які отримував. Ми вирішили допомогти: порадили спеціаліста з питань ефективного виробництва. Він ознайомився із станом справ, вказав на проблемні моменти, де компанія втрачала мільйони. Через деякий час керівник проблемної компанії сказав, що більше послуг консультанта не потребує: проблему знято – вирішено відмовитися від замовлень з Англії… Отак, кожен робить свій вибір – або «впрягатися» в кайдзен, у Lean, або не заморочуватися ними. Ми «впряглися», ми твердо вірили, що тільки такі заходи нас врятують від біди.
– Які б поради ви дали тим, хто візьметься за впровадження системи ощадливого виробництва в себе в компанії так само наполегливо, як і ви?
– Не намагатися масштабувати кайдзен одразу на всю компанію – не впораєтеся з ризиками. Дійте методом пілотних проектів в окремих підрозділах, цехах, дільницях – вийде, беріться за наступний підрозділ. Далі буде вже легше, процес пришвидшиться.
– А з якого підрозділу починали ви?
– Із вельми важливо для нашого виробництва і досить-таки проблемного – цеху зшивання «сорочок». По-перше, навели лад у цеху, вдосконалили організацію праці за системою 5S, оптимізували тут технологію робіт. Власне, в цій справі допоможе не стільки одне якесь глобальне покращення, скільки десяток дрібних. Десь покращили освітлення, десь встановили додаткову поличку, запропонували візочок, щоб вручну не переміщати матеріали, десь зручніше переставили чи повернули робочі столи тощо. Такі вдосконалення, певна річ, не потребували особливих інвестицій, але ефект від них суттєвий. Перший вдалий пілотний проект у цьому цеху не тільки нам, керівництву, а й робітникам довів потрібність, вигідність змін, що відбулися: умови роботи стали комфортнішими, легшими і водночас продуктивнішими. Що важливо – і це є запорукою успіху в цій справі – працівники самі активно залучилися в процеси оптимізації виробництва, в кожному цеху тепер є постійні групи вдосконалення: виникла змагальність між цехами, регулярний взаємоаудит, «посипалися» пропозиції. І що важливо: в результаті всього цього зменшився відсоток внутрішнього браку. Для планомірного, ефективного впровадження системи 5S (раціоналізація робочого простору, робочого місця), що є складовою кайдзен-перетворень, була створена спеціальна група на чолі з головним інженером. Із виробничих цехів упорядкування за системою 5S перейшло й в офісні приміщення.
Оптимізація виробництва охопила не тільки внутрішньоцехові процеси, а й загалом весь виробничий комплекс. Деякі цехи помінялися місцями, що оптимізувало міжцехові зв’язки, а відтак і техпроцес загалом; вдалося уникнути авралів і простоїв. Раніше цех зшивання шпонованих «сорочок» працював у три зміни і або завалював пресувальників ними, або недодавав їх у пікові періоди, спричиняючи простої пресів – тоді доводилося «сорочок» докуповувати. Тепер такого немає.
Деякі конкретні результати кайдзен-удосконалення: продуктивність виробництва зросла на 20%; на 60% зменшилися витрати дизпалива; замість трьох навантажувачів, яких весь час не вистачало, зараз цілком обходимося двома; раніше працювали два преси й не могли впоратися з обсягами облицювання плит, зараз із тими ж обсягами працює один прес (другий у резерві); цех зшивання почав працювати в дві зміни, і відпала потреба докуповувати «сорочок» в пікові періоди, в три-чотири рази зменшився внутрішній брак, фонд зарплати зменшився на 20%, і звичайно, не тому, що людям стали платити менше, а завдяки кадровій оптимізації; вдосконалилася логістика – раніше склад був заповнений вщент, планували будувати ще один, нині той самий заповнений наполовину. Результати минулого місяці показали, що ефект від впровадження змін на триста відсотків перевищив запланований.
На завершення скажу, що компанії, котрі не бачать потреби в запровадженні Lean Production, уже в зоні ризику, хоча їхні керівники цього ще не розуміють, не відчувають і не усвідомлюють. В Європі рівень Lean Production такий високий, що тамтешні виробники, забезпечуючи своїх працівників зарплатами в €3-4 тис., легко конкурують собівартістю продукції з нашими виробниками, які використовують дешеву робочу силу. Отже, у нас вихід один – здешевлювати виробництво, що без запровадження Lean Production зробити неможливо.
